美國電信大亨 Liberty Media 董事長 John Malone ，在 2020 年 11 月接受 CNBC 採訪時表示，Amazon、Apple 或 Roku 有可能因為全球規模化，而在串流媒體平台佔據領導地位。
"Amazon, Apple or Roku could dominate in the crowded streaming space given their ability to scale globally. I think these global platforms will be enormously powerful. Most products they create will be selling wholesale through these transport systems. The consumer’s not going to want to buy from a broad number of subscription services. They’re going to tend to want to go to one convenient supplier. It looks increasingly like that’s going to be, you know, Amazon ... or it’s going to be Apple, or it’s going to be Roku. Or it could still be a Google effort.”- From Liberty Media Chairman John Malone in an interview with CNBC
訪問中提到的 Amazon 和 Apple，對大部分投資人來說應該都是耳熟能詳的公司，但 Roku 可是近幾年才竄起的影音平台，所以能與科技巨頭們齊名必定有其值得研究之處。
Roku 是一個不自行生產內容的電視影音平台，自行研發平台作業系統，透過出售電視盒、電視棒，授權作業系統給網路電視製造商，與用戶互動，最後分析數據出售廣告欄位並分享訂閱佣金來賺取收益。
以營收來看，Roku 的營收可以分為兩大部分：Player Revenue & Platform Revenue。Player Revenue 指的是銷售硬體的收入，例如機上盒、電視棒或是有 Roku OS 電視；Platform Revenue 包括廣告、用戶訂閱各個服務如 Netflix、Apple TV+ 的佣金等。Player Revenue 與 Platform Revenue 的營收占比約為 7：3。而在最新一季財報中，兩大部門的營收成長率皆超過 60%，相當驚人。
不過，為什麼這樣看似簡單的商業模式，卻能讓 Roku 的業績與股價都勢如破竹的向上攀升呢？
傳統電視產業的參與者
在進入主軸之前，我們先簡單介紹下內容產業與傳統電視產業。
內容產業包括文字、圖片、音樂、音頻、影音等，其中影音還有長短之分，短影音是近幾年竄升速度最快的內容類型，主要平台有 YouTube、TikTok（抖音）、快手等，都是透過網路傳播，而且受益於智慧型手機普及，製作門檻快速下降，內容有相當高的比例是由非專業人士製作。
而長影音則是已經存在數十年之久的內容項目，以電影、電視劇和各種節目為主要作品，平台包括電影院、電視、網路等。長影音通常是由專業人士製作，進入門檻較高，同時也是 Roku 專注的賽道，而這部分在過去是由傳統電視產業所經營的領域。
美國傳統電視產業歷史悠久且相當成熟，整個產業鏈分別由製作商、通路商、傳輸商組成。
美國的內容製作商經過多年整併收購後，目前主要有五大公司：Disney、NBC Universal、Warner、ViacomCBS、Sony，還有像是 Lions Gate 和 MGM 等公司。這些內容製作商多半都有電影和電視劇部門。
而除了這些專門的內容製作商外，有些內容通路商也會自製電視內容，像是全國和地方性的新聞、體育，以及娛樂或談話性節目。
內容通路商是內容製作商的主要採購對象，透過播出時間編排來形成電視頻道，包括一般人熟悉的 CBS、NBC、TNT、CNN、Showtime、Cinemax 等頻道。
內容通路商主要包含廣播電視網、地方電視頻道、有線電視頻道。1980 年代之前，廣播電視網是主要的內容通路商，像是早期三大廣播電視網 CBS、NBC、ABC 以及 FOX；而後在技術演進之下，有線電視頻道開始透過電視電纜接入家庭，像是 MTV、CNN、Discovery、ESPN、AMC 等，但與廣播電視網的收視覆蓋率相比，還是相對低一些，大概介於 50% 至 80%，廣播電視網則是超過 90%。
而讓觀眾能夠看到這些內容的是電視訊號傳輸商，主要分為兩個體系：廣播和電纜。
廣播體系就是透過訊號發射站和中繼站將電波訊號傳出，由天線接收訊號，使用該體系的主要是廣播電視網；而電纜體系顧名思義就是將電視電纜接到家中，像是 Comcast、Time Warner、Charter Communications 等。
電視產業的演進
暸解美國電視產業鏈的組成之後，就會比較容易了解美國電視產業的演進，這對於理解當今串流影音媒體或平台來說至關重要。
美國電視產業重要的分水嶺出現在 1980 年代。
1950 至 1980 年代是廣播電視網的黃金年代，電視訊號傳輸商透過電波訊號將數據送到每個家庭，早期三大廣播電視網和急起直追的 FOX，藉著自有或合作的電視台及中繼站，對於全美收視有相當高的覆蓋能力，所以廣播電視網對於內容製作商有相當強大的議價能力，甚至連地方電視台也是一樣。
而廣播電視網黃金年代的後期，美國逐漸進入有線電視時代。
透過電視電纜將數據傳送到各家庭中，其訊號品質相較於電波訊號提升不少。不過鋪設電纜的前期成本相當高，所以區域範圍會相對集中，電視訊號傳輸商通常只會在人口規模較大的城市投資，所以有線電視在人口達到一定規模以上的城市相當普及，而郊區則因為鋪設電纜的投資效益不高，有線電視普及率也相對較低。
不過隨著時間推進，有線電視的優勢逐漸顯現出來。
由於訊號品質相對廣播電視良好，加上電纜接入後，數據傳輸能力也提升不少，每個家庭可以一次接收更多不同的電視頻道，相較於廣播電視網僅有的個位數頻道相比，有線電視時代迎來內容需求巨大爆發。
除了透過電視電纜傳輸之外，衛星和光纖網路的傳輸方式也開始發展，所以有線電視訊號傳輸商通常又稱為多頻道影音內容傳輸商（Multichannel Video Programming Distributor, MVPD）。
不論是廣播電視或是有線電視時代，訊號傳輸商一直都處在寡占和區域壟斷的市場地位。廣播電視網因為牌照數量限制，CBS、NBC、ABC、FOX 同時是通路商也是傳輸商，整個市場幾乎等同於寡占。
而有線電視頻道的訊號傳輸商也因為需要大量資本支出而形成了進入障礙，在特定區域幾乎都擁有壟斷地位。後來的競爭對手即便願意在同個區域投入資本，打造同樣的電纜管線系統，也很難有把握吸引觀眾。所以寡占和區域壟斷為訊號傳輸商帶來相當高的利潤。
另外，前面提到內容通路商也會自製新聞、體育等電視內容，這些都是觀眾最喜歡收看的節目。為了增加營收，通路商會把收視率較差和收視率較好的節目綑綁銷售（Bundling）給訊號傳輸商。
雖然訊號傳輸商擁有強大議價能力，但是如果不給觀眾最受歡迎的新聞和體育節目，一旦觀眾不再訂閱，那麼鉅額資本支出就無法回收。所以訊號傳輸商通常都會接受內容通路商的綑綁銷售，再透過壟斷地位將成本轉嫁給觀眾。
這也是為什麼美國家庭每個月的電視帳單會如此昂貴的原因。美國有線電視的平均每月價格從 1995 年的 20 多美元，上升到 2015 年的接近 70 美元。
昂貴的電視帳單和糟糕的觀看體驗，也為網路優先的內容通路商留下了顛覆產業的破口。
Netflix 改變影音內容生態
Netflix 成立九年後，在 2007 年決定從 DVD訂閱轉型為串流媒體，並於 2013 年推出「紙牌屋」影集，正式開啟自製獨家內容時代。
內容製作商、內容通路商、訊號傳輸商一直是美國相當明確的產業鏈模式，但在網路頻寬不斷提升下，美國電視產業正迎來一波顛覆。
過去有線電視頻道的內容都是按照播出時間編排，觀眾只能被動接受在特定時間收看特定內容。如此一來，閱聽人必須要配合節目表來收視，而且節目中廣告相當多，觀看體驗差，加上昂貴的電視帳單，不斷逼迫觀眾尋找替代產品。
隨著網路傳輸速度提升，Netflix 創辦人 Reed Hastings 意識到串流媒體會是長影音的未來。於是毅然決然拆分 DVD 訂閱業務，大力投入串流媒體。Netflix 一開始的每月訂閱費用只要 8 美元，而且可以收看所有內容。
相較於有線電視平均每月接近 70 美元的訂閱費用，閱聽人毫無疑慮會投向 Netflix 的懷抱。而且 Netflix 沒有按時間編排節目表的問題，也沒有綑綁內容，想看 什麼內容隨點即看，無疑解決了傳統電視產業的痛點。
由於網路服務多元性取代電視訊號傳輸商的功能單一性，網路開始成為主要數據傳輸管道。傳輸商過去投入資本支出打造的區域壟斷優勢，顯得岌岌可危。另外，過去內容通路商透過綑綁銷售，讓觀眾只能被動接受內容，而Netflix釋放了綑綁銷售的限制，觀眾既不用被動接受，也不用付出高額電視帳單，也對內容通路商造成打擊。
寄生 Netflix 的 Roku
Netflix 表示，有 75% 的用戶透過網路在手機、平板、電腦註冊，但是過了半年後，有70%的用戶會選擇利用電視收看。這是因為當觀眾想要好好享受一部電影或節目時，最好的觀看體驗應該還是在電視上。
Roku 創辦人 Anthony Wood 在 2002 年就開始打造與串流媒體相關的產品，並在最初幾年與 Netflix 保持良好溝通。直到 2007 年 Netflix 決定轉型串流媒體後，開始尋找網路電視的負責人，Anthony Wood成為了Netflix第一任網路電視部門副總裁，有趣的是 Anthony Wood 在 Netflix 任職的同時，他仍然經營著 Roku，這是他與 Reed Hastings 之間達成的協議。
不過，Netflix 在2008 年的公司戰略發展上，決定不打造自己的串流媒體播放器。因為最初 Netflix beta版本在網路上發布時，許多人是在電腦上觀看且流量相當大，Netflix認為這個策略運行良好，於是沒有繼續打造自己的播放器。
但不得不佩服 Anthony Wood 的溝通能力，他又與 Reed Hastings 達成另一項協議，以同個團隊在 Netflix 內部孵化 Roku，並在幾個月後推出 Roku 的 Netflix 播放器。
隨後，Roku 在播放器的作業系統上添加了應用商店，並開始提供 Netflix 以外的服務，Netflix 播放器也改名為 Roku Streaming 播放器。
Anthony Wood 說過 Roku 一開始的戰略就是成為電視影音平台，並透過服務獲利，包含廣告和訂閱，把觀眾帶到平台的策略就是銷售電視盒、電視棒，以及授權作業系統給網路電視製造商。
從雙方的關係來看，Netflix 不可能不了解 Anthony Wood 的想法，也就是說電視影音平台對 Netflix 可能有戰略或商業模式上的衝突，甚至放棄了在公司內部孵化電視播放器。
我們將在下篇報告中討論 Roku 電視影音平台的戰略，同時，電視訊號傳輸商已經被網路服務的多元性取代，現在的產業鏈剩下內容製作商和通路商，而影音內容生態被改變後，產業鏈的競爭關係出現了什麼變化，也會是我們討論的重點。
