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本篇價值

繼上一篇的「年度反饋日」,這一篇更狂了,Netflix直接讓公司全員充分知道公司遭遇的困難。甚至,他們的執行長瑞德.哈斯汀(Reed Hastings)願意在全公司面前低頭坦承認錯。然而誠實的報酬很高,願意這麼做的公司,其股東報酬率居然比不這麼做的公司高出270%!


閱讀收穫

・了解對全公司員工溝通,建立雙方信任感的重要性。

・學習到隱瞞並不能解決員工的疑問,開誠佈公才是。

・清楚知道誠實溝通必須是雙向的,員工也必須清楚說出他對工作的真實想法。


金句精選

・在全公司建立起信任感,有助於讓員工對未來的變化做好心理準備。

・對決策困難度的透明化並不會使這些決策變得更容易,但誠實的談話使公司全員有所心理準備。

・為了使所有人坦誠說出意見,最好的方法之一,是讓人們看到那些坦率直言者不會受到任何懲罰或怨懟。


精華書摘

人人有權知道公司的營運問題

在Netflix,我們把這項「絕對誠實」的原則,也推及到公司面臨的挑戰上。公司創立後的頭幾年,崎嶇顛簸,我們讓公司全員充分知道公司遭遇的困難,讓他們清楚公司發展的時間歷程、營運績效指標、達成目標所需做出的努力。

我們想確保全體員工了解公司朝向何處發展,正在做什麼,我認知到,為此,必須讓全員非常深入了解公司面臨的營運問題與挑戰。在多數公司,沒有人擔當向全公司溝通這些資訊的職責,許多員工、甚至整個部門往往對這些一無所知,公司有時甚至因為擔心員工的反應,延遲推出重要策略及營運變革。

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在Netflix,我們的感想是,在全公司建立起信任感,有助於讓員工對未來的變化做好心理準備:信任我們將前瞻地領導公司,信任我們不會對任何員工欺瞞公司必須做出的變革。當然,有時候,那些變革並不討喜。

我們早期面臨的大挑戰之一,是轉型至串流服務,此前,我們一直在談論影片串流服務將是我們的未來業務,在我們變得更擅長於提供串流服務,並累積可供應內容的同時,我們非常密切追蹤用戶的習慣。

當時,我們進行了許多公開、熱烈的辯論,探討這種轉型對客戶的含義,對決策困難度的透明化並不會使這些決策變得更容易,但誠實的談話使公司全員有所心理準備。一直以來的誠實談話,也使我們得以適時做出正確決策,不致因為擔心帶給員工震驚而延遲應該做出的重大決策。企業轉型固然嚴峻,會使一些員工不高興,但大家早已有心理準備,清楚預期得到即將發生什麼事。

許多公司的管理高層往往以為,讓員工知道公司事業面臨的問題將會加深員工的焦慮,其實,一無所知才更容易引發焦慮。公司反正無法保護員工免於面對艱難事實,隱瞞真相或僅是告訴他們部分真相只會招致員工不滿,覺得公司輕視他們。誠實溝通是信任的基礎,我發現,當公司只告訴員工部分事實時,員工將變得充滿懷疑,而懷疑就像癌症,會轉移為自行增生的不滿,導致愛拍馬屁,助長背後捅刀的行為。

 

坦誠認錯將使你獲得更好的意見

曾有人問我:「妳會因為什麼原因解雇我?」我說:「這是個好問題,讓我想想。嗯,盜用公款,性騷擾,洩漏公司機密,這些行為鐵定是要被開除的。慢著,我知道我會因為什麼解雇你了,若我們正在做事後檢討,討論哪裡出錯,你說:『噢,我知道有問題,但沒人問我』,那我大概會在停車場輾過你,因為你明明看到車來了,會撞上你,你仍然讓它發生。」

誠實對待議題的另一個重點是必須雙向,不僅公司誠實告知員工有關公司面臨的問題,也必須要求員工絕對不可對領導人或其直屬上司隱瞞問題或資訊。身為領導人,你應該以身作則,透過言行讓部屬知道你希望他們坦言,希望他們可以率直地告訴你壞消息或歧見,否則,多數人將不會完全坦誠待你。德勤顧問公司(Deloitte)對眾多產業所做的調查顯示,有7成的員工「承認對可能傷害績效的問題保持沉默」。

比如說,你正在會議中,即將做出一項決策,一名與會的直屬部下過去幾個月一再對你說他認為這是個愚蠢的構想,但現在會議中,他還未開口。此時,你應該對他說:「我們即將做出一項你過去數月以來一直反對的決策,但你到現在還沒說半句話,你已經改變你的看法了嗎?抑或你覺得我不會聽你的意見?」你必須表現出你希望員工能夠展現的勇氣—有勇氣說:「我真的不認為這是個好主意,為什麼呢,請聽我道來。」

當然,取得來自跟你相同層級的同事或上司的意見,這是一回事,取得部屬的意見,又是另一回事。但這正是你需要的,因為你不可能事事都正確,被證明見解正確時心生的那種滿足感很危險。我以前很喜歡這種滿足感,喜歡結果證明自己的見解正確。當我告訴瑞德或別的主管,我認為他們決定做的事是糟糕點子,而結果證明我的看法正確時,我會沾沾自喜。有一次,瑞德發了一封電子郵件給我:「妳說的對,我錯了」,我特地把它列印出來,放進我的皮夾裡,因為我大概平均每3年才會碰上一次這種情形,所以,這對我來說可是不得了的事!但後來,有一天,我們正在談論某件事,瑞德說:「妳說的對,這件事,我錯了」,聽到這話,我並不覺得開心,相反地,我對自己感到生氣,因為我先前未能更有效地闡釋我的見解以說服他,我思忖自己先前應該如何做出更好的論述。

若領導人不僅不畏犯錯,也勇於認錯—就像瑞德那樣(他經常勇於認錯),而且是公開認錯,就能向部屬發出強烈訊息:請坦率直言!

為了使所有人坦誠說出意見,最好的方法之一,是讓人們看到那些坦率直言者不會受到任何懲罰或怨懟,瑞德就很擅長此道。我很喜歡湯姆.魏勒告訴我的一個故事,他說,有一回,在大約35人參加的團隊會議上,他和瑞德出現歧見。當時,Facebook已經開始在動態消息(NewsFeed)上推出無障礙分享貼文功能,例如分享自己正在閱讀或觀看什麼,以及正在從事的活動,諸如此類。瑞德打算讓Netflix也加入這行列,把Netflix會員正在觀看什麼影片的資訊直接匯入他們的Facebook網頁上,湯姆認為應該讓會員自行選擇想要對外分享什麼資訊,但瑞德強烈不認同他的意見。兩人當著所有與會者的面,熱烈辯論起來,湯姆說,調查資料顯示會員想要自行選擇,瑞德同意讓湯姆及其團隊進行A/B測試,看看哪種方法較好。當測試結果顯示湯姆的看法正確時,瑞德公開對此團隊宣布:「我之前強烈辯論反對這種做法,但湯姆是對的,做得好。」

太多公司扼殺了這種由部屬提出的誠實辯論與歧見。企業執行委員會公司(Corporate Executive Board, CEB)所做的一項研究發現,積極促進誠實反饋,並做出更多坦誠溝通的公司,其10年期股東報酬率比其他公司高出270%。

 

(本文摘自《給力:矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》一書)

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 【問題思考:你相信公司年底營運數字報告嗎?】

A:我相信,公司會誠實呈現真實狀況

B:鬼才信!大賺變小賺,小賺變小賠。有年終變沒年終


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