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跨部門的溝通發生在會議中,但是真正決定會議是否順利、與最後決議可被執行的成功原因,不會只發生在會議中,所以我們就應該把這件事情從會議前、會議中與會議後來思考,我們可以各階段中做什麼事情,讓跨部門的溝通更有效率與精準。

跨部門會議的關鍵策略思維:聰明的人會在會議中公布共識,而不是希望在會議中達成共識

很多的時候跨部門會議早在還沒開始之前就已經確定會失敗了。原因很簡單,因為之後要搭配合作的部門目前年度績效還沒達成、人力短缺,部門內部人力不足、績效都無法完成了,他們怎麼會去關心你們的合作項目呢?

跨部門會議最簡單失敗的理由:不瞭解合作部門的營運現況

所以要是這時候你在跨部門會議中,即便你在決策層主管面前已經盡量的把功勞分享給合作部門,你覺得你會得到友好的回應嗎?還是被很技巧性的將需求推了回來?

在跨部門溝通中,有一種會議叫做會前會、有一種模糊叫做形容詞、有一種關係叫做聊過幾次話

我記得曾經有一次我在國內一家非常大的集團中開會,會議中全都是高階主管,有一位主管他提出了一個很不錯的提案,總裁非常的欣賞,會議氛圍頓時活絡了起來,總裁除了讚美了幾句這位主管,而當大家都覺得這個提案要順利通過的時候,總裁突然問了兩個問題。

「產品部門這個提案挺不錯的,你們打算怎麼合作?你們的共識是什麼?」

這時候只聽到產品部門的主管回報:「報告總裁,某某主管和我們並沒有開過會。

這時只看到總裁眉頭一皺,說著「好吧!某某某會後記得跟產品部門的經理開會討論喔!」

「那品牌部門你們怎麼看呢?有什麼想法可以支援這個案子?」總裁轉身馬上又問了品牌部門。

這時只聽到品牌部門回應到「報告總裁,某某主管和我們並沒有開過會」頓時,之前會議中活絡的氛圍消失了。

總裁就從剛剛的和顏悅色瞬間轉換成了嚴肅而冷淡的口吻:

「某某某也就是說,你剛剛跟我報告的都是你自己的想像嗎?」

我們就不繼續談論這場會議了,但是後果我想大家也都可以猜到部份了。但是我們應該要思考的是:

這一場好提案,到底少做了什麼事情?

缺少了會前會的規劃,而什麼是會前會?也就是在重要會議舉辦之前,各部門應該先瞭解彼此現況、達成初步共識的小規模會議,讓跨部門會議在進行中可以有完整的準備與基礎的共識與認識。還記得之前提到的嗎?有時候你連其他部門是不是目前自身難保都不知道,怎麼可以在會議中擅自希望對方可以配合你呢?

如何規劃會前會

先盤點提案運行中所需要的部門清單。一個提案除了提案發起部門之外起碼還會有:資訊提供部門、日後搭配執行部門,這兩大方向可以進行盤點。今天公司需要做一個決策,除了提案的構思之外,其實還有很多數據的基礎,像是外部市場數據或是公司內部營運數據。這些資料有時候並不是提案部門會有的,這時就必須要先跟資訊部門或是數據部門進行會前資料的蒐集與討論,讓我們的提案是有數據根據的。

而執行部門呢?最基本的就是瞭解對方目前的可動用資源與營運現況,最重要則是要去思考,我們日後在高階主管授權之下,得到了這部門的協助,那之後我們要提供什麼樣的價值給對方呢?不論是日後的協助或是這次提案論功行賞的比例,這都是我們應該要主動思考的一個問題。

其實問題最常會出現的部門是在執行部門的合作,因為彼此的執行壓力都非常的高,因此要是你幾次會前會(對,會有多次的會前會)中的提案都被對方打槍了,我們可以怎麼做呢?其實我們要做的事情很單純:

一、陳述一次我們這次的大目標(可能是決策層發下來的任務,提醒不是彼此不是只有自己有責任);
二、說明過去的提案選項,與提案有根據討論會議的方向進行修正(表示自己有誠意與之前已有付出)
三、說明目前手邊僅有的資源與決策的時程壓力與準備時間(為彼此增加壓力,沒壓力是不會有結論與進展的)四、「可不可以從某某主管您的角度,針對這提案合作的方向給我們一點建議?」記得請虛心的請教,畢竟當對方覺得自己可以「教」你的時候,會比較願意「分享」他自己的看法。

會前會中的溝通方式:說明自己的難處與可以付出的地方,聽聽對方的執行分工計劃,有時候不用想主導一切。所以我們可以從幾個角度去思考,我把他當成備忘錄的方式來呈現,跨部門溝通的備忘錄

口 為什麼別的部門要與我們配合?我們可以提供給合作單位什麼樣的價值?
口 會議資料會不會充滿了部門內部的專業術語而缺乏概念、分工的圖解?
口 在大會議開始之前我們是否已經跟資訊提供部門或是日後協力部門達成共識?
口 這次跨部門合作的目標是否已經清楚的量化?還是只停留在模糊的大方向?
口 會議結束前在當場重覆確定會議的決議事項與各單位的產出與時間

其實除了上述這五點之外,還有兩件事情很重要,可以快速提升你在跨部門之間的良好印象與基礎

一、力行午餐不要自己一個人吃的人際經營方式

記得三不五時的串串某部門的門子,約約大家吃個飯,每個部門都會有與自己相類似的資歷的朋友,記得約一下,尤其是剛進新公司的時候,就可以以同梯的方式慢慢經營自己這個世代的跨部門人脈。畢竟,見面三分情,你就會慢慢發現這句話真的有其價值。

二、主動的定期溝通現況

跨部門會議與後續執行事宜往往是最容易被忽略掉的,這時候每次主動的進行溝通與提醒,而傳遞的訊息不論是好消息或是壞消息都要第一時間的讓合作單位都與你同步掌握現況,一起調派與面對。就是這樣簡單的一件事情「主動溝通聯繫」將可以快速協助你建立「起碼這個人是個作事情的人」的印象。畢竟,在一個組織中不管好人還是壞人都需要一個朋友叫做「作事情的人」。

寫在最後

希望看完這篇文章之後大家可以體會到「大部分跨部門會議的成敗,往往在上台之前就已經決定了」這句話,一時的舌燦蓮花在職場上是沒有長遠效益的,但是關鍵不在於其他人是否有這個能力,而是自己是否真正確實瞭解了跨部門溝通的訣竅,與自己有落實執行項目的能力。要是你有,我相信不出一年,你就是這一代中值得被期待的好員工。


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