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  本文主要彙整過去一年來在訂閱社團當中針對瑞幸咖啡所進行過探討,進行重點節錄,同時張貼於個人部落格


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  這幾天最夯的話題應該非瑞幸咖啡莫屬,我大概於一年多前就陸陸續續在訂閱社團的「每日觀察」當中跟訂閱戶討論瑞幸咖啡

  當初之所以會開始探討瑞幸咖啡,主要是先前到商研院講了幾堂針對大學生的課程,其中有堂課學員詢問了些瑞幸咖啡的問題。從他的言語中,我清楚的感覺到他對這個話題新創品牌的憧憬。

  不過當時我是直接跟他表達個人的不以為然,因為對我來說,先不論他們靠募資燒錢這種作法並不適合一般新創企業,也不論最近發生的財務造假這些事;單就瑞幸咖啡本身商業笨質來說,其實就已經存在許多問題。

  這篇文章就整理這一年多來在訂閱社團跟個人臉書討論過一些內容重點,分別從「消費者需求」「定位理論」「產品本質」及「品牌價值」四方面做討論。




● 瑞幸咖啡要做每個人都喝得起的好咖啡,或許就是個假命題。


  單就瑞幸咖啡的願景「做每個人都喝的起、喝的到的好咖啡」,先不論到底是否真是好咖啡,這願景本身就已經脫離市場現實。咖啡今天真的是相當「昂貴」的東西嗎?瑞幸咖啡在行銷面一直將將競品聚焦在星巴克,自然會這樣比較,但事實上從整個市場面來看,讓每個人都喝得起的咖啡,存在競品比星巴克多上許多。

  從廣告行銷面來看,瑞幸咖啡確實很聰明用「星巴克」進行錨定,使用了「價格錨點」跟「聯合評估」兩個行為經濟學手段。企業要以這種方式表現差異化當然行,但前提是你有一樣龐大的展店動能跟傳播預算。




● 從定位理論來思考,瑞幸咖啡如意算盤打對了嗎?


瑞幸咖啡及其支持者普遍都有一個論調,就是中國咖啡市場還有相當大成長空間,當有一天中國人都習慣喝咖啡了,而大家都愛的瑞幸咖啡就是既得利益者。

  企業在追求成長時要避開一個盲點,就是燒今日的錢投資未來的「希望」。是否可能當有一天中國消費者都愛上喝咖啡了,星巴克最終還是能成為市場獲益者?

  這件事情在中國已經發生過一次,就是可樂戰。在可口可樂進入中國市場前,中國銷量最好的可樂是「非常可樂」,挾帶著娃哈哈集團強大的通路布局力,非常可樂成為中國市佔最高的可樂產品。但是當可口可樂及百事可樂進入中國市場,每落地一個城市,非常可樂就迅速從那個城市消失。

  因為在消費者心智中,這兩個美國可樂終究才是「正宗可樂」。那麼終有一天會不會中國消費者愛上喝咖啡了,最後他們都是選擇喝「過去認知中較正宗的咖啡」呢?




● 瑞幸咖啡用免費補貼拉新,從根本就忽略產品本質。


  周鴻禕在《極致產品》當中針對360防毒軟體開放免費這件事他有提出免費提供產品拉新是存在「限制」,軟體可以這麼做,但硬體就絕對玩不起來。

  最主要原因便是考量到「邊際成本」。

  軟體成本是一次性開發成本,當用戶量體越大,邊際成本就越低甚至趨近於零。但是硬體每銷售出一件,就會產生連帶物料等變動成本,因此軟體的免費策略在硬體上不可行。

瑞幸咖啡也將自己定位於科技公司,就像Uber或美食外送台一樣。但事實上Uber派出一輛車接訂單的邊際成本其實也相當低,而不像瑞幸咖啡每一杯送到消費者手中的咖啡都是成本,即使今天做無人店也一樣。

  從此角度來看,瑞幸咖啡賣的究竟是軟體還是硬體?相信答案就顯而易見。




● 流量池架構沒問題,但瑞幸咖啡的流量池太過聚焦於拉新。


  如果回頭看瑞幸咖啡的行銷操盤手楊飛的《流量池》,應該會發現他幾乎都是聚焦在如何透過各種管道進行拉新,針對書中核心「流量池」部分也聚焦在如何利用流量裂變帶來更多新用戶。

  楊飛所寫的《流量池》做為一本行銷工具書來看是好的,因為裡面確實談了相當多工具應用思路。真要說問題便是「流量池架構」如何延伸到留存上,楊飛本身在書中幾乎沒有提及。

  探討品牌留存,目前看來瑞辛咖啡似乎還是靠補貼,但當有一天補貼消失了,瑞幸咖啡還能提供給用戶的價值是什麼?

  就像以台灣目前咖啡戰來說,星巴克提供給消費者一種咖啡以外的滿足感,City Café等超商提供了方便性及便宜。這部份,企業不妨可以用《零售革命》書中提到的「卡恩零售成功模型」導入自己的品牌進行思考。

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