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近年來不少公司,對Google的成功及其管理方法OKR 非常的火熱

自家電商公司也是棄KPI,改抱OKR 中

本人不材,對管理的東西,沒太大興趣,但別人都在聊,總不可能說我不會吧 XD

於事,每天花一些時間,看了不少概念及執行方式,威覺算是略懂一點點

然而:當我拿來反推公司的OKR,突然間我覺的我覺的我不懂了?

我左看右看,怎麼看總覺的的這OKR味道都有點不對?

就好像看了菜單料理名稱,但做菜的手法上總覺的不合理 ( 黑暗料理的前奏 )

舉個例說:

公司Object : 創造公司在電商產業的影響力

  1. KR 1 銷售額:達成年度營業額 xxxx
  2. KR 2 消費者社群:提高使用戶 網站熱門度 排名達到前xx名
  3. KR 3 產品滿意度提高 xxx

以上看還沒問題,這是公司的OKR,往下走著看RD部門

  • Object: 提昇流量和APP使用率
  • KR : 網站熱門度 進入xxx名

有沒有覺的那裡怪怪的? 

要先知道;RD平常的工作是什麼?

  • 維護電商網站 / App
  • 跟電商MKT部門討論功能需求並實現
  • 滿足各界對對功能的需求?

如果本年度,還是在做這些?試問要如何提高排名?(幫忙別人就能提高業績?)

若為了達成目標,RD們要去發想要如何來提昇排名及流量 <=  這樣就合理了

還是只要滿足老闆的想法及電商行銷上的需求,就可以達成目標?


看出來的吧?如果要提高排名的功能或具體作法,都是RD包辦,那是自然

但很明顯,這Object 需要搭配行銷、企畫、文案、廣告跟業務或BD

總結:「這並不是單一部門就可達成的」


打個比方,RD就是一雙手,MKT是一個人,但缺手

而你要MKT作的事,不能沒有手,然後你給手訂一個目標,但它沒有腦?

不覺的很貼切嗎?

RD是一個Deparment  ,是一雙手

MKT行銷是一個Deparment,但是一個缺雙手的人

加起可以是一個Division  ,而這個Division 當然也需要一個OKR,所以如果改為這樣:

B2C MKT + RD OKR

  • Object: 提昇b2c流量和APP使用率
  • KR1 : 網站熱門度 進入xxx名

人有腦袋,帶雙手,才能做事,很合理吧

然後你說RD部門或支援性的部門就不用OKR是嗎?

也不盡然,如果Division B2C 的目標是這個,那RD是支援的角色

那 RD部分的OKR 應該是長這樣:

  • Object 全力支援網站提昇流量
  • KR1 所有可提昇流量之任務都設為Priority
  • KR2 提昇整網站速度,網站減肥50%


然後個人OKR 呢?

這還不簡單! 如果我是一位後端工程師,平常需要維護網站及調校伺服器,就可說OKR如下:

  • Object 讓系統的承載能力提高
  • KR1 因應這個排名及相對流量,ga 在線 500 的線上人數


技術小結

  • 如果部門有協同性,要用一層虛擬的Division來定義OKR,讓下面的目標更明確
  • 個人一定可以做OKR,但先理解這個OKR 絕不是要:
    • 被拿來當考績打
    • 當你唯一需要關注的工作

一個健康的OKR的應該是Follow  (GTD) Get Thing Done的概念來做 ( 呃,感覺這個我也能寫一篇,有空再補 )

讓每個人, 部門, Division 去知道目標

以個人來說,當你手上有工作是關於你的目標,請提昇它的的Priority 

當所有人都依此法做事:

個人的OKR 將影響工作上排程及優先

    部門的OKR會因為個人優先順序 而被優先執行

        整個Division OKR會因為部門的落實而被達成

            最後公司的OKR才會因為Divison 被貫徹


以上一點小小感想加主觀之意見,歡迎指教討論

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